戦略とビジョン

環境認識

1980年代の当社は、衣料ブランド「ニューヨーカー」を中心とした、典型的なアパレルメーカーの1 社でありました。そのビジネスモデルは、「販売」を百貨店等の小売店に委ね、自社は「生産」に集中するという当時としては一般的な役割分担でした。しかし､消費者の価値観やニーズの急速な多様化･高度化が始まり、主力のアパレル事業ではマーケットと商品企画のズレから、販売シーズン終了時に取引先から大量の返品が発生するという、事業の非効率が目立ち始めました。このままでは競争の激しくなる市場で生き残ることは困難であり、1989年、当社は、「プロダクトアウト」から「マーケットイン」に事業構造を変革する必要性を痛感いたしました。
また、国際経済も大きな変革期を迎えておりました。1989年のベルリンの壁崩壊を機に､国際開放経済がスタートし、中でも中国経済の開放と発展は目覚しく､世界の生産拠点としての道を一挙に駆け上がり､今や巨大な消費マーケットとしての期待を集める状況となっております。
地球規模の開放経済のもと、産業の国際分業化は避けて通れない道であると認識しています。繊維産業において、日本は繊維製品の生産国としては高コストと技術者の高齢化により「最不適生産国」となり、その役割を「最適生産国」である中国に渡すことをもはや疑う人はいないと思います。創業以来、百有余年の間に蓄積したメーカーとしての経営資源を、「最不適生産国」から「最適生産国」に移植し活かすことが、当社が21世紀を生き抜く事業基盤であると認識しています。

取り組んできた経営戦略

ダイドーリミテッドグループは現在､「お客様第一」と「品質本位」を基本として事業運営にあたっております。これらを基本方針とし､当社は、コアコンピタンスである「衣料部門のSPA事業」と「生産部門のマニュファクチャラー事業」について、改革と強化を具体的に取り組んでまいりました。

1）衣料部門のSPA改革

「お客様第一」の具体的な取り組みとして、当社は衣料部門をSPA（製造小売り）＊-1に業態改革することを推進してまい りました。
従来の卸売り業態では、市場の変化への対応が遅れ、販売機会と利益の損失は増すばかりです。業態改革は、自らが小売り 事業を行い、店頭から直接かつ瞬時に吸い上げた消費者ニーズを、的確なモノづくりとマーチャンダイジング（商品化計画） に反映させることにより､お客様満足の向上と収益力の強化を図るものであります。
このことに向け、売り場環境も「平場展開」から「ショップ展開＊-2」へと移行し適正な人員を配置、次に百貨店を主とす るお取引先との契約は、「委託取引」から「消化取引＊-3」へと切り替え、市場動向に即した情報の収集と効率的な商品コントロール体制を整えました。
また、これまであった非効率なブランドはすべて廃止し、経営資源を主力ブランド「ニューヨーカー」に集中させ、商品の 企画・生産では「売り減らし」ではなく「作り足し＊-4」をすべての計画の基本とし、QR 体制の確立を推進してまいりまし た。さらに、在庫商品や不評の商品はアウトレットにて処分をすすめることで、店頭には常に新鮮な商品が供給される体制を 整えました。
その結果､企画―生産―販売―在庫処分の流れがスムーズとなり､当社の収益構造は著しく改善されてまいりました。
さらにSPA 改革を推し進め､グループとしての体質強化を図るため､当社は､「テキスタイル事業」「SPA紳士衣料事業」「SPA 婦人･ファミリーカジュアル衣料事業」の3事業を分社化し､2002年10月、会社分割により「ミリオンテックス(株)」「(株) メンズニューヨーカー」「(株)レディースニューヨーカー」の3社を発足。お客様により一層密着した、きめ細かい対応を図る 体制を整えました。
主力ブランド「ニューヨーカー」においては、その後、2004年春夏コレクションより『ハウスタータンチェック』の開発･導 入を行い、メンズ・レディースの双方においてこれをメッセージ･シンボルとした統一的なマーチャンダイジングを推進し、ブ ランド力の強化を進めております。この一環として、分社経営体制の強化策として、2006年8月に「ニューヨーカー」に関連 する子会社5社を合併し、株式会社ニューヨーカーを設立するに至っております。

＊-1）

SPA とは、Specialty store, retailer of Private label Apparelの略で、米国GAP 社が自社のビジネス業態を紹介するのに使った造語。意味は、製造と小売りが分業していた領域を１企業が一貫して経営する業態で、一般的には「製造小売り」と訳される。なお、当社のSPA 業態の特徴は、自社生産機能を有する「メーカー型SPA」といえる。

＊-2）

「平場」とは、間仕切りのない空間で、小売り側が複数のアパレルメーカーより仕入れた商品を混在させて、自ら販売している売り場のこと。「ショップ」とは、間仕切りされた空間で、アパレルメーカーより派遣された専門の販売スタッフが自社のブランドを販売する売り場のこと。百貨店内での展開の場合は「インショップ」とも呼ばれる。

＊-3）

「委託取引」は、アパレル企業が小売り企業に商品を預けて販売を委託し、委託期間終了後、売れた額について支払いを受け、残品はアパレル企業が引き取る契約。商品の所有権は小売り側が有する。「消化取引」は、店頭で商品が売れた時点でアパレル企業の売上伝票と小売り企業の仕入れ伝票を同時に立てる契約。商品の所有権はアパレル側が有する。

＊-4）

「売り減らし」は、事前に販売計画を立て、販売期間前に商品を作り、各販路に一定量を供給した後売れ行きを見ながら商品を追加供給し、在庫を減らしていく方法。「作り足し」（又は売り足し）は､初期投入量のみ生産し、商品は市場動向に合わせて必要な量をシーズン中に企画・生産（不必要なものは生産を中止）し、商品供給していく方法。販売期間最中の企画・生産活動はQR（Quick Response・クイックレスポンス）と呼ばれる。

2）生産部門の中国移設と強化

「品質本位」を追求する取り組みとして、当社はウールを得意領域とし、クオリティメーカーとして他社に負けない技術に 磨きをかけ、ダイドーリミテッドグループとしての総合品質の向上を目指しております。
国際的な開放経済が始まれば、急速な国際分業とそれに伴うデフレ化は必至であり、競争力を維持するには、長期的に見て、目先のコスト対応ではなく経営資源である「品質」の維持を図る施策が重要であるという考え方を、かねてより持っておりました。そこで、このまま国内生産を続けていてはクオリティメーカーとして品質の維持は困難であると判断し、生産部門の中国移転を決断いたしました。1987年より当社で最も優秀な技術者を中国に派遣し、十分な下準備を進めた上で､1993年､上海市松江区に第1 工場となる「大同利美特（上海）有限公司」を設立し､紡績から縫製までの一貫生産体制を確立いたしました。（この工場の詳細については、当ホームページにある工場紹介動画をご覧ください。）
同工場の操業式典の席上､見学を終えた来賓からは､“この工場から生み出される製品には、百年以上にわたるダイドーリミテッドの技術とノウハウが確かな形で受け継がれている”とのお褒めの言葉をいただき、同工場の製品は高い水準の品質を実現できたと思っております。
さらに、2003年までに、安徽省馬鞍山市に大同利美特（上海）有限公司の分工場＜第2工場＞、ニット工場の大同佳楽登（馬鞍山）有限公司＜第3工場＞、松江輸出加工区内にオーダースーツ工場の大同利美特時装（上海）有限公司＜第4工場＞、ニット糸染色工場の大同利美特染整（上海）有限公司＜第5工場＞、そして、＜第6工場＞を第2 工場のある大同利美特（上海）有限公司に完成させ､生産部門の技術移植と改革は、ひとまず完了いたしました。
品質面において、日本市場で通用するレベルに到達した現在､今後は国際的競争力を身につけるため、新しい挑戦として、世界水準の品質に向かってステップアップする段階に来たと考えております。

中国工場の特徴・強み

2006年に創業10周年を迎えた中国工場は、「世界中の高品質の衣料品は、中国で作ることになるだろう」という羽鳥前会長の持論を、まさに具体化したものとなっております。過去10年強の取り組みを通じて、現在6つを数える中国工場は、世界に誇れるたくさんの特徴・強みを備えております。

1）世界でも稀有の一貫体制

＜第1工場＞の大同利美特（上海）有限公司は、原料から紡績、糸の染色や織布、染色整理の各生産工程はもちろんのこと、縫製加工までの設備がすべて同一工場内に備え付けられ、生産できる構成になっております。こうした工場は世界でも例がないと言われております。
また、中国の6工場の設備を使うことで、ダイドーリミテッドグループは、スーツの生産から、カジュアルウェア、ニット製品、オーダーメードスーツまであらゆる製品が生産できる体制を構築しております。

2）品質と環境保護の両方を見据えた管理体制

ダイドーリミテッドグループの中国工場で作る製品の品質が良い理由は、まず、モノづくりの姿勢にあります。当社グループでは、高級ゾーンに合わせたモノづくり、メーカーとしての信念を曲げることなく、中国工場への技術・ノウハウの移転、設備の新設を図ってまいりました。
そうした姿勢・信念をベースに、原料の吟味、その原料にストレスを与えないようにするための生産スピードの調節、織布 段階における補修など、各行程でこだわりを追求しております。また、洗いの後の乾燥もタンブラー乾燥以外に自然乾燥で高品質織物を生み出し、ニットにおいても糸にストレスを与えないための手横機が多く使われております。
中国工場では、こうした品質保証に対する取り組みだけでなく、環境保護にも配慮した運営・管理にも注力しております。 その一環として、エコテック コンソーシアム ドイツ本部が国際標準とした繊維製品の総合監査管理システム「CSM2000」の 導入と認証取得に取り組み、2003年3月に、日本のアパレルとして初めて、また中国の繊維関係の工場としても初めて、大同利美特（上海）有限公司（第1工場）と、その分工場である大同利美特（上海）有限公司馬鞍山分公司（第2工場）が、2004年3月、オーダースーツ工場の大同利美特時装（上海）有限公司（第4工場）が同標準の第三者認証機関（独・TUV（テュフ）社）の監査によりCSM2000の認証を受けました（他の工場でもCSM2000の認証取得に取り組んでいます）。

3）高い生産性と効率性を実現する仕組みづくり

中国の6工場は、上海に設立した「大同利美特（上海）管理有限公司」が中心となって、管理業務の集約と資金の集中管理が行われ、6工場の総合的な「効率性」が追求される体制が築かれております。
また、生産面では、株式会社オンワード樫山との業務提携によって生産数量の拡大を図る仕組みと、株式会社ソトーとの業務提携によって高品位な製品を効率的に生産する仕組みが、それぞれ構築されております。

中期的な経営戦略

今後、中期的には、2つのコア事業それぞれにおいて、構築してきた新たな事業基盤を活かし、安定成長に向けた次の施策を強力に推進してまいります。

1）衣料原料事業の戦略：生産数量の拡大と業務効率の向上

衣料原料事業においては、中国において、大同利美特（上海）有限公司（総合一貫工場）、馬鞍山分工場(カジュアル衣料)、大同佳楽登（馬鞍山）有限公司（ニット製品）、大同利美特時装(上海)有限公司（オーダースーツ）および大同利美特染整（上海）有限公司（ニット糸・製品染色・整理）により、6工場の生産体制が整い各社の特性を生かした効率的な生産を行っております。加えて、株式会社オンワード樫山との業務提携により生産数量の拡大をはかるとともに、株式会社ソトーとの業務提携により高品位な製品を効果的に生産す体制を構築してまいります。
また、衣料製品用原料（糸・織物）の内製化比率を高め、衣料原料事業の品質の向上とコストの低減を図るとともに、大同利美特（上海）管理有限公司を設立し、中国グループ各社の管理業務の集約と資金の集中管理を主として、業務効率の向上を図っております。
さらに、物流面においても株式会社オンワード樫山との取り組みにより運営を委託し、より一層物流の効率化とコスト低減をはかるとともに、お客様のニーズにより早く対応いたします。海外においては、ブルックス ブラザーズ アメリカなどへの販売強化を図ってまいります。

2）衣料製品事業の戦略：企画MDの改革・強化と店頭販売力強化

ニューヨーカーでは、現在、SPA改革によるショップ化から、お客様にニューヨーカーの商品の魅力やブランドの価値を、ショップ全体で発信する「トータルMD」に変え、その完成度を高めていく取り組みを行っております。
現在、市場には多くのブランドがひしめき合い、その中で生き残っていくのは、他ブランドと差別化できる独自の価値やウエアリングスタイルが必要です。そこでニューヨーカーでは、2004 年春夏コレクションより『ハウスタータン』を使った商品の展開を開始いたしました。このタータン柄の採用は､ニューヨーカーが持つトレンド感を残しながらも時代を超えて貫かれた価値を示すメッセージ・シンボルであり､MD の統一感と連続性を確立することを目的としております。現在では、各種衣類､小物類などにも拡げ、そのほかショッピングバッグやギフトボックスなどにも用いて、ブランド訴求力の総合的な強化を図っております。
加えてSPAのビジネスモデルを強固にするために､「ショップの販売力」を強化してまいります。
過去10年以上にわたり取り組んでまいりました「品質保証サービス」は､商品の品質情報の収集と、お客様の信頼を獲得する上で大きな効果を発揮してきましたが､今後､お客様に強く支持されるためには､ブランドの価値がショップを通してお客様に 届けられることが重要であり、このことができる優秀な人材をより多く育成していくことが不可欠であると考えております。
その基盤として､改めてメンズ･レディースを含めた「ニューヨーカー」ブランドとしての総合的な販売マニュアルを整備し、これを基本とした教育･研修を継続的に行い､加えてOJT による現場教育を連動させ､より高い販売サービスの実践を目指してまいります。

経営ビジョン

ダイドーリミテッドグループは､21世紀を力強く生き抜くために､これからの10年を見据えた経営を展開してまいります。
その中で最も重視しているのが「中国におけるビジネス展開」です。生産国と消費国の両面において、世界の中心となりつつある中国は､当社のSPA 事業においてもマニュファクチャラー事業においても、今後最も注目すべき地域であると考えております。

1）中国国内販売の展開

現在、当社のSPA事業の中心は日本国内市場にあります。しかし､中国の「世界の消費市場」としての位置づけが爆発的に高まっていくことが予想される今､他社に先んじた新たなチャレンジに挑み、将来有望な収益基盤の構築を図っていくべきであ ると判断しております。
そこで2000年8月に北京市に大同利美（上海）有限公司の分公司として、既製スーツおよびオーダーのパイロットショップ「ミリオンテックス-Z・嘉里中心店」を開設。2003年9月には､中国でのニューヨーカー第1号店となる「ニューヨーカー淮海路店」を上海にオープンさせ､中国におけるSPA事業をスタートさせました。以降、北京市、上海市、南京市と随時オープンしてきた結果、2010年3月末現在、中国における当社の店舗展開は、「ニューヨーカー」が40店舗を数えるまでに拡大してまいりました。
また、中国市場における商品戦略は、主要顧客層の所得水準の向上と着用シーンの国際化から、スーツ販売価格は10,000元（1 元＝約15円）前後を中心とした、日本よりハイグレードなスーツラインを揃え、先行する欧州ブランドを凌ぐ高級ブランドとしてのポジションを狙っていきます。
今後､中国の主要都市を中心に出店を進め､まずは「ニューヨーカー50店舗体制」の早期実現を図り､10 年後にはSPA事業の売上の50％を日本市場で、残り50％を中国市場が占めるまでに育成していきたいと考えております。

2）世界的技術の導入と活用

コアコンピタンスの一つであるマニュファクチャラー事業を推し進めていくために、中国工場群に世界的な技術の導入をはかっていきます。すでに､織物については、イタリアのテキスタイルデザイナーと契約し、世界の流行に即した生地の企画・生産に取り組んでいます。縫製技術においては、日本でトップクラスの技術を持つ(株)天神山リミテッドと業務提携し、イタリアのハンドテーラリング縫製技術を導入し、現在、安徽省・馬鞍山市の第2工場を拡張、ハンドテーラリング専用ラインを建設しています。
特に、輸出加工区内にあるオーダー専用の第4工場とハンドテーラリングを融合させることにより、ハンドメイドでありながら、価格と仕上がり時間の課題をクリアした新しいオーダービジネスが可能となり、今後、世界のテーラーを対象とした当社ならではのビジネスモデルを構築していく考えです。
また、英国に唯一残るファインウーステッド（高級梳毛織物）の技術をTaylor & Lodge 社から導入するほか、第5 工場のニット糸染色整理では、イタリアでトップクラスのブランドの委託加工に取り組み、世界水準の品質へのステップアップを図ってまいります。
今後、中国で洋服文化が根付くためには、衣類のほかに靴やバックなどアクセサリー類を含めたトータル･コーディネートが不可欠と考えています。そこで、当社では製造できないこれらの製品については､当社が土地や労務管理を提供し、すでに優れた技術・ノウハウを持つヨーロッパの企業を中国へ誘致し、一緒になって市場の開拓を進めていく計画です。
この計画を当社は「マルコポーロ･プラン」と名づけました。かつて大航海時代に「東方見聞禄」を著したイタリア人・マルコポーロは､当時の最高の文化・文明を中国（当時・元）からイタリアやヨーロッパに持ち帰り多大な影響を及ぼしました。その後数世紀を経た現在､イタリアはアパレルの世界では一流の品質と感性を誇っており、今度は逆に､イタリアの文化を中国に運ぶ役割を当社が担おうと考えてのものです。

3）オーダースーツの世界展開

ダイドーリミテッドグループでは、英国Taylor & Lodge 社の技術指導を受けたテキスタイルと、世界品質を目指す縫製レベルとがドッキングした高品質な紳士・婦人スーツの製造技術力を武器に、今後、オーダースーツの世界展開を図っていきたいと考えております。そのために、オーダー工場をダイドー上海工場近くの輸出特区に置き（半日で通関）、採寸から2 週間で納品（空輸）可能なシステムも作り上げております。また、これに付随して、服地の切り売り商も上海に開設しております。
中国で原毛から製品まで独資で展開しているのは当社だけであり、オーダー事業者として見れば、世界で唯一当社しかできないビジネスモデルであると自負しております。今後、「オーダー事業」を当社独自のビジネスモデルとして育成・構築し、将来の安定成長につなげてまいります。

主な経営指標

当社は､目標とする経営指標として「ROE（株主資本利益率）」を活用しております。株主資本に対する投資効率の向上を目指し､企業価値の増大を図るため､10％達成を目標として経営に努めております。
その大前提となる財務基盤の改善･強化にも当社は継続的に取り組んでまいりました。国内経済の悪化を想定して､1990年代の初頭から事業遊休地の売却や株式持合いの解消などを進める一方で､株主資本の充実を図ってまいりました。その結果､当社の株主資本比率は連結･単体ともに40％を超える安定した水準を確保しております。

利益配分の基本方針

当社グループは、株主への利益還元を最重要課題のひとつに位置づけております。
利益配分につきましては、収益力の強化により配当を弾力的におこなうため、配当政策といたしまして、連結経常利益の30％を基準とする業績連動型と基本方針を定め、経営環境、内部留保の充実等を総合的に勘案して配当案を作成いたしております。
2007年3月期よりキャッシュ・フローの発生する特別損益（投資有価証券等の売却や固定資産等の売却）の利益増加分につきましても、その30％をその後の数年間にわたり基準配当原資として加えることといたしました。
また、株主還元の一環として自己株式の取得も弾力的に検討し、長期的な投資効率を勘案し活用してまいります。
なお、当社は、より多くの投資家に参加いただき株式市場において適正な株価が形成されることが重要であると考え、2006年2月1日より投資単位を1,000株から100株に引き下げております。